Suomalaisen kaupan syöksykierre

Crash and Burn – miksi suomalaiset kaupan yritykset ovat vaikeuksissa juuri nyt? Vinkki: syy ei ole lama.

Suomalaisten yritysten ongelma on väärä strategia – kilpailu on vihdoin avautunut.

Yritysten strateginen valinta on olla joko:

  1. Hintajohtaja (Tokmanni)
  2. Erikoistunut (Verkkokauppa.com)
  3. Fokus (Kaalimato)

Kilpailu Suomessa on ollut niin olematonta, ettei todellisia strategisia valintoja ole jouduttu tekemään, vaan suojainen sijainti ja kieli ovat pitäneet pahan kilpailun poissa. Suojainen asema on ajanut  yritykset kasvamaan vain Suomessa, mutta pysäyttämään kasvun heti kun kansainvälistyminen olisi pakollista.

Ilman suurta kokoa hintajohtajuus on harvinaista.

Erikoistuneilla firmoilla on hyvät mahdollisuudet menestyä lyhyellä aikavälillä.

Suomalaisia kriisiyhtiöitä yhdistää fokusointi pieneen nicheen, joka sattuu olemaan Suomen kotimarkkinat. Ei ole ollut riittävää tarvetta erikoistua tai olla halvin. Kriisi koskettaa kovasti niihin joutuneita yrityksiä, osa yrityksistä ei tule selviytymään ja loputkin joutuvat vihdoin tekemään strategisia valintoja.

Sisäsiittoisten sukupuutto pakottaa kansainvälistymään ja kasvamaan

Tokmannilla on paremmat edellytykset menestyä kuin Stockmannilla”

Kuinka monella kriisiyhtiöllä on oikeasti mahdollisuus muuttua hintajohtajaksi? Jäljelle jää erikoistuminen tai kutistuminen niche toimijaksi. Kumpi tahansa valinnoista on hyvä, sillä se mahdollistaa yrityksen tärkeimmän terveyden aiheuttajan – kasvun.

YT:t ja säästäminen hidastavat burnia, mutta eivät korjaa suuntaa. Ne kipeät ratkaisut on tehtävä mahdollisimman nopeasti ja otettava uusi suunta.

Strategiset ratkaisut eivät ole mikään tae onnistumisesta, mutta niiden tekemättömyys on tae epäonnistumisesta.

Loistavaa, on että Suomesta on löytynyt jo joukko yrityksiä, jotka ovat vahvasti erikoistumassa ja kasvamassa kansainvälisesti. Ikävä kyllä en tunne yhtäkään sellaista, jossa muutos olisi tapahtunut ilman uusia omistajia.

11 kommenttia

  1. “Ikävä kyllä en tunne yhtäkään sellaista, jossa muutos olisi tapahtunut ilman uusia omistajia.”

    ^Onko pelko epäonnistumisesta niin suuri, ettei uskalleta tehdä radikaaleja muutoksia vaan “kaadutaan saappaat jalassa”? Harmi että ne saappaat seisoo suossa, eikä edes yritä juosta.

  2. Tästä nykyjohto vs uudet omistajat -keissistä on esimerkki Intelistä vuosien takaa kun niillä meni huonosti. Silloinen johto kysyi itseltään, että jos firma ostettaisiin niin mitä uudet omistajat tekisivät. Sitten he tekivät niitä juttuja ja käänsivät radikaalisti yhtiön strategiaa ja ohjasivat Intelin menestykseen.

  3. Erittäin naseva kirjoitus: noinhan se ikävä kyllä on. Mainitsemasi Intelin case on erittäin hyvä esimerkki siitä, että kipeä päätös vaatii rohkeutta ja oikean tai oikeat kysymykset.

    Uskon kuitenkin vahvasti siihen, että muutaman vuoden päästä tapahtuu ryhtiliike kv-markkinoille tähtäävissä yrityksissä, ja sen jälkeen kääritään hihat. Verkkobisnes on rajua hommaa joka vaatii kv-tason osaamista. Paikallinen taso ei riitä.

    Kysymys kuuluukin, tuleeko ryhtiliike liian myöhään?

  4. Lassen postaus osui ja upposi.

    Tuntuu, että jotenkin monilta yrityksiltä puuttuu “munaa” lähteä Suomen ulkopuolelle, vaikka siellä saattaa olla helpompaa kuin markkina-ahtaassa Suomessa. Pelottaa, että Suomesta tulee tytäryhtiömaa kun kaikki lupaavat yritykset ostetaan pois…

  5. Hyvä ajattelun herättäjä! Mielestäni on väärä lähtökohta lähteä purkamaan vuoden 2010 jälkeisen markkinan ilmiöitä strategisen ajattelun jaottelulla, joka juontaa juurensa 80-luvulta. En kritisoisi silmien laserleikkausteknologiaa 200g Kekkoslasit päässä:)

    Esim.XXL:n myymät tuotteet ja palvelutaso vastaavat urheilutarvikekaupan peruserikoistujaa. He tekevät tuloksen vain halvemmin toteutuskustannuksin ja siten halvemmin ulosmyyntihinnoin.

    Mielestäni sama logiikka pätee Verkkokauppaan. Jos heidän toimintansa vaikuttaa kirjoittajalle erikoistumiselta ollaan itse asiassa sortumassa samaan ansaan, kuin mihin vähittäistavarakaupan lippulaivat Hgin keskustassa -ainakin näin oman asiakaskokemuksen kautta- näyttäisivät lankeavan.

    Pidetään erikoistujana toimijaa, joka pelaa nykyaikaisen sähköisesti viriilin asiakkaan tarpeet täyttäen, ilman sen kummempia erikoistumiseen viittaavia kilpailuedun lähteitä.

    Tuote/palveluvalikoimassa ei sinänsä ole mitään erikoista; ei myöskään kohderyhmän tarpeiden täyttämisen logiikassa. Siis hyvin toimiva firma! Joskus muinoin ehkä Sinisen Meren Strategian klassinen esimerkki.

    Oma näkemykseni on, että 2010 -jälkeen strategia on jatkuvaa muutosta; sen toteutus kuin rullaavan budjetin tekoa. Reagoidaan jatkuvasti kysyntäkäyttäytymisen muutoksiin porukalla ja resurssein, jotka kestävät kompleksisen maailman vaatimukset. Lukotetaan tyytyväisiä asiakkaita aidosti heille lisäarvoa luovin keinoin ja etsitään uusia esim. ymmärtämällä sähköisesti valveutuneen eläkeläisasiakkaanpolku ennen muita. Hyödynnetään jälkimmäisessä tapauksessa vaikka Google Universal Analyticsin ominaisuuksia:)

  6. Johannes erikoistuminen on sitä että tekee jotain eri lailla kuin joku muu. Ei sen tarvitse olla hienoa!

    “Myymme laadultaa yhtä hyvää tavaraa tutkitusti halvemmalla kuin naapuri. Siinä se.”
    – Heikki Väänänen
    Toimitusjohtaja, Tokmanni
    KL 9.10.2014

    1. Moi Lasse
      Enhän niin väittänytkään. Mutta erikoistumiselle pitää löytyä selkeät fundamentit. Ne tekijät joihin erilaisuus perustuu. Jos ne on samat kuin muilla, ei erikoistumisen logiikka päde.

Kommentoi

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *